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La lavastoviglie di casa ha quasi di sicuro un programma “Eco”. Consuma meno acqua e meno corrente di tutti gli altri, ed è anche quello che dura di più, spesso più di tre ore. Se gli ospiti arrivano fra un’ora e i bicchieri sono ancora sporchi, quel programma non risolve il problema della serata.
Quale sia “il migliore” dipende da che cosa ti serve stasera: spendere poco, o avere i bicchieri puliti in tempo. È un buon punto di partenza per distinguere due parole che usiamo spesso come sinonimi: efficacia ed efficienza.
1. Due parole, due domande
L’efficacia riguarda il raggiungimento di un obiettivo: hai ottenuto il risultato che cercavi?
L’efficienza riguarda il rapporto fra risultato e risorse impiegate: quanto tempo, denaro, energia o materiale ti è costato ottenerlo?
Se due metodi danno lo stesso risultato, quello che richiede meno risorse è più efficiente. Lo è anche quello che, con le stesse risorse, produce più risultati utili.
Le risorse, però, possono essere in competizione: il programma Eco risparmia acqua ed energia, ma richiede più tempo. Per questo, quando diciamo “più efficiente”, dovremmo sapere rispetto a che cosa.
Immaginati in macchina. Sei a Roma, devi andare a Bologna e percorri una strada assurda: consumi il doppio della benzina, impieghi tre ore in più, prendi un’uscita sbagliata dopo l’altra. Alla fine arrivi, quindi sei stato efficace; efficiente, decisamente meno.
Adesso rovescia la scena: guidi consumando pochissimo e arrivi a Bari. Hai usato bene il carburante per percorrere quella strada, ma hai mancato l’obiettivo del viaggio. Una buona prestazione su un aspetto non basta a rendere utile l’intera operazione.
La formula più citata è di Peter Drucker, uno dei padri degli studi di management, che nel 1974 la mise così: “Efficiency is concerned with doing things right. Effectiveness is doing the right things.” L’efficienza riguarda il fare bene le cose, l’efficacia il fare le cose giuste.
Le due qualità sono indipendenti: si può avere l’una senza l’altra, tutte e due, o nessuna. Il modo più rapido per convincersene è vederle all’opera.
2. Mettiamole alla prova
Efficace, ma non efficiente
Accendere il forno a 200 °C per scaldare una tazza di latte.
Trovare un nome scorrendo per mezz’ora un elenco digitale, quando sarebbe bastata una ricerca di pochi secondi.
Ripassare tutto il manuale per un esame in cui chiedono tre capitoli.
Efficiente, ma non efficace
Fare la spesa in dieci minuti e tornare senza la cosa per cui eri uscito.
Stirare alla perfezione, in un attimo, la camicia che poi non metti.
Rispondere a cinquanta email in un’ora e saltare l’unica che contava.
Efficace ed efficiente
Una telefonata di due minuti per chiudere una questione, al posto di venti messaggi.
Ottenere gli stessi piatti puliti con meno acqua ed energia, quando la durata del lavaggio non è un problema.
Né l’una né l’altra
Una riunione di due ore da cui si esce senza una decisione.
Tre ore di guida verso la città sbagliata, per giunta dalla strada più lunga.
La distinzione diventa più semplice appena specifichiamo il risultato da ottenere e le risorse impiegate per ottenerlo.
3. Il passato: una parola latina che finisce in fabbrica
Efficacia ed efficienza hanno la stessa radice latina, efficere, da ex + facere: portare a compimento, far succedere. Efficax, da cui efficacia, indica la capacità di produrre un effetto: una medicina efficace è una medicina che funziona. Efficiens, da cui efficienza, guarda a chi l’effetto lo produce: la filosofia medievale, rileggendo Aristotele, chiama lo scultore causa efficiente della statua. Il significato originario non riguarda ancora il risparmio di risorse.
Il concetto di risparmio di risorse arriva con il carbone, nel ‘700. Le macchine a vapore di Thomas Newcomen pompavano acqua fuori dalle miniere inglesi dal 1712, e del calore bruciato in caldaia meno dell’1% diventava lavoro. Il resto se ne andava in fumo, letteralmente. James Watt, con il condensatore separato, riuscì a far consumare alle macchine tra i due terzi e i tre quarti di carbone in meno.
Watt e il socio Matthew Boulton costruiscono anche un modello commerciale intorno a quel vantaggio: chiedono compensi legati al carbone risparmiato rispetto alle vecchie macchine. Il cliente paga con una parte di ciò che non spende più.
Nel 1824 un giovane ingegnere militare francese, Sadi Carnot, porta il problema sul terreno della fisica: quanto lavoro si può ricavare, al massimo, da una certa quantità di calore? Il rendimento diventa una questione che riguarda anche i limiti della natura, oltre all’abilità degli inventori, e da lì prende forma la termodinamica.
Il salto dalle macchine alle persone lo fa Frederick Taylor. Dal 1882, nell’acciaieria Midvale di Filadelfia, cronometra gli operai movimento per movimento, per eliminare i singoli passaggi che giudica inutili. Nel 1911 pubblica The Principles of Scientific Management.
Oggi quel cronometro lo ritroviamo nei calendari, nelle applicazioni e nelle liste di attività. Misurare quanto impieghiamo è diventato facilissimo. Purtroppo (o per fortuna) stabilire che cosa meriti quel tempo richiede ancora giudizio.
4. Il presente: l’efficienza è diventata una scienza
Ottenere lo stesso risultato spendendo meno fa risparmiare denaro, e quando in gioco ci sono milioni conviene farne una scienza. Si chiama ottimizzazione: è la matematica che cerca, fra tutte le soluzioni possibili, quella che costa meno o rende di più. Le basi le pongono il sovietico Leonid Kantorovich, che nel 1939 la applica alla produzione di compensato, e l’americano George Dantzig, che nel 1947 trova un metodo per risolvere questi problemi in modo sistematico.
Oggi l’ottimizzazione trova applicazione quasi ovunque, di solito senza farsi notare. Decide la strada che ti suggerisce il navigatore e il giro del corriere che ti porta un pacco, il prezzo del tuo biglietto aereo e l’orario dei treni, quali centrali elettriche accendere ogni ora per coprire i consumi al costo più basso e quante confezioni di latte trovi sullo scaffale del supermercato sotto casa.
Ogni problema di ottimizzazione, però, si scrive in due parti. Nella prima si dichiara che cosa si vuole ottenere, e i matematici la chiamano funzione obiettivo. Nella seconda si cerca il modo più economico per ottenerlo. La matematica è bravissima nella seconda parte e muta sulla prima: trova la soluzione migliore per l’obiettivo che le dai, anche quando l’obiettivo è sbagliato. Se imposti la destinazione sbagliata, il navigatore ti ci porta per la strada più veloce che esista, senza fiatare.
L’efficienza si può calcolare, l’efficacia si decide. E dove le due tirano in direzioni opposte, nei campi in cui sbagliare costa caro si decide per l’efficacia, anche a costo di sprecare apposta.
Un aereo di linea come l’Airbus A320 ha tre impianti idraulici indipendenti, dove per volare ne basterebbe uno.
Il midollo osseo produce circa cento miliardi di neutrofili al giorno, anche quando non c’è nessuna infezione da combattere. Sembra uno spreco, finché non ti entra una scheggia in un dito.
Un magazzino pieno di mascherine che scadono senza essere usate sembra il più classico degli sprechi. Nel 2010 la Francia ne teneva un miliardo di chirurgiche e 600 milioni di FFP2. Poi, anno dopo anno, le scorte scadute non furono rinnovate: all’inizio del 2020 restavano 150 milioni di chirurgiche e nessuna FFP2. Poche settimane dopo arrivò il Covid.
5. Il futuro: per te l’intelligenza artificiale è efficiente o efficace?
Per il lavoro intellettuale, l’intelligenza artificiale è il salto di efficienza più brusco degli ultimi decenni. Una bozza o una traduzione che chiedevano un’ora oggi chiedono pochi minuti.
Nel tempo mi sono convinto che la risposta cambi da persona a persona, anzi da materia a materia.
Se parti da un livello basso, per te l’intelligenza artificiale è soprattutto efficace: ti porta a un risultato che da solo non raggiungeresti, come una lettera in un tedesco che non parli o un codice sorgente che non avresti saputo scrivere.
Se in quell’ambito sei bravo, per te è soprattutto efficiente: il risultato lo otterresti comunque (e dedicandotici di persona otterresti anche un output migliore) ma in un pomeriggio puoi mettere alla prova dieci idee invece di una.
I primi studi sul campo vanno nella stessa direzione. Fra 5.179 operatori dell’assistenza clienti di un’azienda di software, un assistente basato sull’intelligenza artificiale ha fatto crescere i casi risolti all’ora del 14% in media: del 34% fra i meno esperti, quasi zero fra i più bravi. In un esperimento con 758 consulenti del Boston Consulting Group, chi partiva sotto la media è migliorato del 43%, chi partiva sopra del 17%.
Lo stesso esperimento contiene anche un’avvertenza. Sui compiti che l’intelligenza artificiale non era in grado di risolvere, i consulenti che la usavano hanno trovato la soluzione giusta 19 punti percentuali meno spesso di chi lavorava senza. Andavano più veloci, nella direzione sbagliata.
Drucker l’aveva scritto già nel 1963: niente è inutile quanto fare con grande efficienza quello che non andrebbe fatto affatto.
Dove stia l’equilibrio dipende da cosa hai davanti. Una pratica amministrativa ripetitiva sopporta tutta l’efficienza che riesci a darle. Una decisione strategica sbagliata, presa in metà del tempo, resta sbagliata, e del tempo risparmiato non te ne fai granché.
La cosa da ricordare 💡
Efficacia ed efficienza. L’efficacia la giudichi guardando il traguardo. L’efficienza è sempre un rapporto fra quello che ottieni e quello che spendi: chilometri per litro, pagine scritte per ora. Sono indipendenti e vanno giudicate in quest’ordine: prima si decide dove andare, poi si impara ad arrivarci spendendo meno.
Alla prossima.
Giovanbattista
