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Immagina una riunione in cui dieci persone devono decidere se lanciare un nuovo prodotto.
I dati iniziali sono incoraggianti. I clienti intervistati sembrano interessati. Il mercato cresce. Una dopo l’altra, tutte le persone al tavolo arrivano alla stessa conclusione: sì, si fa.
A questo punto la riunione, di solito, cambia argomento. Non si discute più se lanciare il prodotto, ma quando farlo, con quale budget, attraverso quali canali.
La regola del decimo uomo impone invece una deviazione.
La decima persona non si unisce al consenso. Assume, per un momento, che le altre nove abbiano torto. E comincia a cercare le prove.
Il suo compito è costruire l’argomentazione più convincente possibile contro la decisione condivisa, per mettere alla prova le conclusioni del gruppo.
1. Che cosa dice il protocollo
In World War Z, il film del 2013 con Brad Pitt, il mondo viene travolto da un’epidemia di morti viventi. Una città si è preparata in anticipo: Gerusalemme, che ha alzato un muro intorno a sé prima che l’epidemia arrivasse.
Il motivo lo spiega un funzionario dell’intelligence israeliana. Settimane prima avevano intercettato un messaggio in cui un generale indiano diceva di combattere contro degli zombie. Sembrava una stranezza da archiviare. Non l’hanno archiviata, per via di una regola adottata dopo la guerra del 1973.
Se nove di noi leggono le stesse informazioni e arrivano alla stessa conclusione, il decimo deve indagare partendo dal presupposto che gli altri nove si sbaglino.
È la regola del decimo uomo.
Nella realtà esiste una pratica simile, anche se meno cinematografica. Non servono davvero dieci persone: il numero serve a rendere memorabile il principio.
Proprio quando il consenso sembra chiudere la questione, bisogna lasciare spazio all’ipotesi che tutti stiano commettendo lo stesso errore.
2. Dalla finzione alla realtà: l’origine militare
La conta dei nove e del decimo l’ha inventata lo scrittore Max Brooks nel romanzo World War Z (2006), da cui è tratto il film. Il problema che quella regola cerca di risolvere ha invece una data precisa: il 6 ottobre 1973.
Quel giorno, durante la festività ebraica dello Yom Kippur, Egitto e Siria attaccano Israele su due fronti.
L’intelligence militare israeliana non se lo aspettava, eppure i segnali c’erano: truppe ammassate lungo il canale di Suez e sulle alture del Golan, i consiglieri sovietici che nei giorni precedenti lasciavano l’Egitto e la Siria con le famiglie.
Ogni segnale, però, veniva letto attraverso la stessa convinzione, che in Israele chiamavano “la concezione”: l’Egitto non avrebbe attaccato prima di avere un’aviazione capace di colpire Israele in profondità, e la Siria non si sarebbe mossa senza l’Egitto. Così le manovre egiziane diventavano un’esercitazione, e lo schieramento siriano una prova di forza dopo uno scontro aereo di metà settembre.
Il 5 ottobre il capo dell’intelligence militare, Eli Zeira, definì la probabilità di una guerra imminente “più bassa del basso”. L’attacco cominciò il giorno dopo, nel primo pomeriggio.
Dopo la guerra, e dopo l’inchiesta che portò alla rimozione di Zeira, nell’intelligence militare israeliana viene istituito un piccolo reparto di controllo. Il suo responsabile risponde direttamente al capo dell’intelligence, anziché al capo degli analisti di cui deve mettere in discussione le conclusioni.
Il compito del reparto è riesaminare le valutazioni, riaprire gli scenari scartati come improbabili e proporre interpretazioni alternative.
Il principio viene associato a un’espressione aramaica della tradizione talmudica, ipcha mistabra: “sembra vero il contrario”.
Niente conta dei nove, quindi, e nessun decimo scelto a turno: un ufficio intero che di mestiere chiede “e se fosse il contrario?”. Il film ha trasformato una funzione reale dell’intelligence in una regola facile da ricordare.
(Il film, per inciso, mette il suo decimo uomo nel Mossad, il servizio segreto per l’estero. Nel 1973 era stato proprio il Mossad a far arrivare, nella notte prima dell’attacco, l’avvertimento che la guerra sarebbe cominciata quel giorno.)
3. Per rompere l'unanimità basta una voce sola, anche sbagliata
Nel 1951 lo psicologo Solomon Asch conduce una serie di esperimenti sul conformismo.
Mostra a gruppi di studenti due cartoncini. Su uno c’è una linea, sull’altro tre linee di lunghezza diversa: bisogna dire quale delle tre è uguale alla prima.
Il compito è semplicissimo. Da soli, quasi nessuno sbaglia.
Il trucco è che nella stanza c’è un solo partecipante vero. Gli altri sono complici dello sperimentatore e, in alcune prove, danno tutti la stessa risposta sbagliata.
A quel punto circa un terzo delle risposte si adegua alla maggioranza, e tre partecipanti su quattro cedono almeno una volta.
Negli esperimenti successivi Asch cambia una cosa sola: uno dei complici rompe il fronte.
Se il complice dà la risposta giusta, il conformismo crolla: le risposte che seguono la maggioranza sbagliata scendono intorno al 5%.
Se il complice dissente ma sbaglia anche lui, indicando una linea palesemente diversa da quella corretta, il conformismo diminuisce comunque: gli errori scendono intorno al 9%.
Il secondo risultato è particolarmente interessante.
Il dissenziente non aiuta perché indica la risposta giusta. Anzi, ne propone una ancora più lontana dalla realtà.
Aiuta semplicemente perché dimostra che non tutti la pensano allo stesso modo.
La pressione del gruppo prende forza dall’unanimità. E basta una voce discordante per indebolirla notevolmente, anche quando quella voce ha torto.
Lo stesso meccanismo è al centro di La parola ai giurati (1957).
Undici giurati votano “colpevole”, il giurato numero 8 vota “non colpevole”: non sa se il ragazzo sia innocente, vuole solo discuterne prima di mandarlo a morte.
Propone un voto segreto, e un secondo giurato passa dalla sua parte.
Da lì, la stanza comincia a cambiare idea.
4. Il caso contrario va costruito sul serio
Un dissenso di facciata, però, funziona poco. La psicologa Charlan Nemeth, dell’Università della California a Berkeley, ha studiato le differenze tra il dissenso autentico e quello assegnato a tavolino, come quando si chiede a qualcuno di fare l’avvocato del diavolo.
Negli esperimenti, chi esprime un dissenso autentico tende a stimolare maggiormente la ricerca di alternative e la produzione di idee originali.
Chi recita una posizione contraria, invece, può produrre un effetto meno desiderabile: il gruppo si concentra soprattutto sulla ricerca di argomenti per difendere la propria posizione iniziale.
Il decimo uomo funziona quindi a una condizione: il suo caso deve essere abbastanza solido da non poter passare per un esercizio. È la differenza fra un’obiezione di maniera e una ricerca.
La differenza si vede negli esempi.
Il progetto approvato in riunione. Invece di aggiungere un generico “e se non funziona?”, va a cercare chi, durante i test, ha espresso un giudizio negativo. E gli chiede perché.
La decisione che prendi da solo. Qui la posizione dominante è la tua. Prima di cambiare lavoro o fare un investimento, puoi provare a fare il decimo uomo di te stesso: scrivere il caso migliore contro la tua scelta, cercando i fatti che potrebbero sostenerlo.
Alla fine si può decidere esattamente come prima, e capita spesso. Essere tutti d’accordo non significa avere torto. La differenza è che la decisione sarà stata sottoposta a una verifica in più.
La cosa da ricordare 💡
Quando un gruppo di persone esamina le stesse informazioni e raggiunge una conclusione unanime, una di loro deve costruire il caso più forte possibile per la conclusione opposta.
Il decimo uomo cerca i fatti che renderebbero credibile la lettura opposta: i segnali che il gruppo ha scartato, le ipotesi che ha dato per buone senza controllarle.
Funziona perché rompe l’unanimità, anche quando il “decimo” sbaglia. Ma solo se il caso contrario è costruito con fatti veri: un’obiezione di facciata viene facilmente liquidata dal gruppo, che ne esce più arroccato di prima.
Alla prossima.
Giovanbattista
